2020年5月，由绍兴市新闻传媒中心承办的2020绍兴“云上茶博”成功举行。这是该中心积极探索资源整合的又一案例。绍兴市新闻传媒中心 供图

“广电+报业”整合的案例近两年来愈来愈多。自2018年以来，有大连、芜湖、晋城、鄂州、绍兴、淮北、湖州、珠海等20多家媒体掀起“广电+报业”整合之势。今年5月，《汕头日报》、汕头电视台等整合为汕头融媒集团，再次将“报台合并”的话题抛给了业界。

在媒体融合改革上半场，中央、省级媒体凭借理念、资金、技术、人才等多方面优势，不断做大做强，传播力、影响力持续提升。县级媒体充分运用政策赋能，抱团发展、深耕本土，全面建设县级融媒体中心。省、县两级的媒体融合改革先行一步，改变了原有媒体发展格局，夹在其中的市级媒体，承受着来自上下两级媒体的双向挤压，面临“空心化”的风险。

那么，担心被“空心化”的地市级媒体，他们的“广电+报业”是媒体整合还是媒体融合？是“两张皮”还是一只拳？如何在“报台合并”后尽快探出新路，发挥“合二为一”的效能？

破除瓶颈 融合上下里外

“媒体融合不是简单的机构改革，不能‘挂挂牌子’‘做做样子’，而必须打破原有发展模式和利益格局，破除体制机制瓶颈，实现流程、机制、管理等各环节的融合，实现资金、资本、资源等各要素的融合，真正从相加到相融，实现机构整合、工作磨合、人心契合。”绍兴市新闻传媒中心党委书记、主任，绍兴传媒集团董事长、总经理冯立中在接受《中国新闻出版广电报》记者采访时谈到了自己对“广电+报业”这一轮媒体融合的认识。

2019年4月23日，绍兴市委常委会审议通过绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）组建实施方案。经过绍兴市委宣传部与绍兴市新闻传媒中心（传媒集团）党委反复研究，最终明确“三个条线、五大中心”的整体架构，即行政、采编、经营三条业务线，在采编序列设置调度中心、采集中心、编发中心、新媒中心、技术中心5个二级采编中心。机构改革后，内设机构由改革前的49个压缩到25个，精简49%。尤其是按照“中央厨房”模式，新建了全媒体供稿的时政要闻部、社会民情部、专题部、地方部等部门，推进一次采集、多元传播。

在重建干部体系上，绍兴市新闻传媒中心组建后中层职数由改革前的112个核减至75个，中层岗位精简33%。对于因年龄原因退出中层岗位的原中层干部，结合个人意愿，委派担任部门业务指导，继续发挥作用。全面实行部门定岗定编定经费，按照先行政、再采编、再经营的顺序，分步推进1000多名员工双向选聘工作，其中精简行政岗位35%，增加采编、经营一线岗位员额，充分体现业务优先导向。

冯立中表示，绍兴市新闻传媒中心自成立之初，一直实施“移动优先”战略，整并原两单位新媒体部门，成立统一的数字传媒事业部。整合原绍兴日报社“掌上绍兴”和原绍兴广电总台“今日绍兴”客户端，全新上线“越牛新闻”客户端，打造新媒体拳头产品。“越牛新闻”2019年8月14日正式上线，至今用户量已从12.6万迅速增加到400万。同时，实施“网微端一体化”改造，关停绍兴广电网，上线新“绍兴网”。整合提升传统媒体资源，停刊《绍兴广播电视报》，推动报纸、广播、电视等各平台的改版优化。

同样，组建半年的河南济源新闻传媒中心也在重塑架构上下了大力气。

“面对报台融合的新课题，我们在全省率先实现了报台采编平台的互融互通，实现了内容编审、资源分发、协同管理和数据分析全流程管理。”河南济源新闻传媒中心党委书记刘宪宗向记者介绍，在机构重置方面，其内设机构由整合前的28个减少为15个，精减率为40%。干部结构得到优化，中层正副职数由整合前的46个核减至31个，中层岗位精简32%。精简行政岗位54%，新闻采编业务人员由整合前的184人增加到299人，充分体现业务优先导向。他们探索实施“九大融合”工程，推动理念、职能、队伍、平台、机构、机制、内容、渠道、市场等九个维度的全面融合，确保媒体改革“从头到尾、从里到外、从硬到软、从事到人”实现融合。

聚融探路 推进产业布局

融合不仅需要重塑组织架构，更关键的是将各个媒体聚融之后，在产业上能够有所发展。绍兴市新闻传播中心的做法可以为地市级“广电+报业”媒体融合提供参考。

据冯立中介绍，绍兴市新闻传媒中心成立一年以来，他们在整合资源上在三个方面积极探索：加快产业整合、拓展传媒领域、完善经营机制。

在加快产业整合上，他们围绕传媒产业链、传媒生态圈全面梳理产业发展方向，对原绍兴报业集团、绍兴广电集团下属26家公司全面清理整并，对没有发展前景、经营效益不佳的下属公司坚决关停，对业务类同的下属公司实行整合，一年来已清理整合下属公司10多家，努力实现“瘦身健体、突出主业、规范运行”，形成传媒服务、广告会展、延伸产业、投资业务等四大板块。

在拓展传媒领域上，面对传统媒体广告下滑的态势，大力拓展会展、文创等传媒新产业。绍兴传媒集团成立后，立即筹建浙江越牛会展公司，积极参与市内、市外重大活动的策展服务，2019年实现营业收入8500万元，利润1200多万元，目前已成为绍兴会展的“金字招牌”。同时，还积极拓展文化创意、户外广告等领域，拉长传媒产业链，目前正在规划实施总投资4000万元的越王城文创园项目。

在完善经营机制上，按照现代企业管理制度，健全法人治理结构。对经营主体考核逐步从成本控制转变为利润考核。2019年先试行对广播事业部进行净利润考核，年底考核结果实现净利润900多万元；今年进一步对会展、创意、网媒、影视投资4家公司实际利润考核，推动下属公司实行独立核算、自我发展、自我约束、自负盈亏。

此外，另外两家地市级融媒体中心的做法也可借鉴。

河南济源新闻传媒中心在产业拓展方面，积极探索“媒体+”的运营模式。根据济源发展实际，在经营板块拟注册成立集团公司，重点开拓“媒体+”延伸服务，聚焦报刊发行、影视制作、文化创意、演艺活动、旅游服务、传媒培训、电商贸易等业务，发挥传媒优势，做大做强传媒品牌。未来重点是打破壁垒，探索融媒工作室等运作模式，通过机制打破人员、资源等生产要素的壁垒，促进更深层次的融合。

珠海传媒集团在传统业务经营上，重点围绕重大活动节点尝试采编经营联合策划机制；以技术驱动为引领，开发建设拥有自主知识产权的“九霄”融媒体平台，加快打造新媒体“第三极”；以发展多元产业为目标，整合市属国有传媒类资源，布局户外媒体产业链，拓展原创活动、会展、教育培训等多元业务，深度参与粤港澳大湾区建设。

中国人民大学教授匡文波认为，为政府提供服务是体制内媒体的责任和义务，但是，地市级媒体的融合首先要考虑先生存下来，逐步减少政府补贴在收入中所占的份额，慢慢市场化，做到在政府没有投入的情况下也能够很好地生存。

其实，地市级媒体在新一轮的“报台合并”趋势下，如何经营布局，也可以借鉴县级融媒体中心建设中的一些做法。

南京大学教授、江苏省社科规划县级融媒体中心项目首席专家丁和根，5月9日在浙江天目新闻客户端上线仪式活动现场作为主讲嘉宾之一，将过去一年的县级融媒体中心建设调研及思考与大家做了分享。其中，在经营策略上，他认为，县级融媒体中心要真正扎根基层，就需要激活基础服务功能，增强公共服务功能，让百姓因为服务的刚性而离不开县级融媒体中心。比如，疫情期间可以通过县级融媒体平台购买口罩、领取政府发放的消费券等，平时可以解决衣食住行等基础需求。同时，要争取上级党委、政府的支持，把原先分散的工商、城管、交通、医疗、卫生等广告资源全部打包交由县级融媒体中心运营。

真融实融 打通业务流程

无论是县级融媒体中心建设，还是“广电+报业”的“报台合并”，需要思考的还是一个老问题：什么是媒体融合？怎样的状态才算是真融？

中国教育电视台总编辑胡正荣在接受记者采访时表示，真正的融合是在组织架构层面上就融合了，然后在生产流程、产品流程上均能融合。他坦言，目前，真正做到在组织架构层面上就开始“真融、实融”的很少。

“我们现在看到的融媒体所谓流程打通是指新闻采编流程的打通，并不是在所有的业务流程上打通，即并不是组织再造流程或平台再造流程打通。”胡正荣说。

他举例说，成立融媒体中心后，报纸、电视台、电台、网站等均在某一个领域有重合的板块，比如，汽车、健康、房地产等，目前大多数融媒体中心仅仅就新闻类内容进行策划，但很少能够做到就某一类产品或者垂直类产品按照产业的定位进行流程打通，建立某某产品事业部。因此，他认为，在地市级融媒体中心建设时，要考虑组织架构的真正融合。

当然，组织架构的真正融合，最重要的还在于顶层设计。如果没有顶层设计，或者说顶层设计很完美而实际不能按照顶层设计执行，那么资源配置时就不能进行合理的统筹协调。遇到稀缺资源，各个媒体都去争抢，而貌似不太重要的，谁都不去干，这并不能算真正的融合。

打通业务流程、制定顶层设计方案，是媒体融合过程中中观、宏观的两个层面。从微观上看，胡正荣也给出了建议，融合后的媒体中心要打造自有平台，建设自有的APP，要把稀缺资源汇聚到自有的平台上。“这是融媒体中心在布局产业的时候必须考虑的一个问题，只有抓稀缺资源，抓独有资源，比如把当地的政府资源优势全部汇聚到自有平台上，那么融媒体中心的产业布局才会更大，垂直化也才会做得更好。”